GESTORES E PASTORES

1. Bíblia e gestão

Princípios de gestão encontrados na Bíblia
Um dos princípios deles é dividir a quantidade de trabalho por várias pessoas. A Bíblia diz em Êxodo 18:21 “Além disto procurarás dentre todo o povo homens de capacidade, tementes a Deus, homens verazes, que aborreçam a avareza, e os porás sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez.”
Uma boa gestão requer vigilância e afirmação.
“Conforme tudo o que o Senhor ordenara a Moisés, assim fizeram os filhos de Israel toda a obra. Viu, pois, Moisés toda a obra, e eis que a tinham feito. Como o Senhor ordenara, assim a fizeram, então Moisés os abençoou.” Êxodo 39:42-43
Gestão é um dos dons de Deus.
“De modo que, tendo diferentes dons segundo a graça que nos foi dada, se é profecia, seja ela segundo a medida da fé. Se é ministério, seja em ministrar. Se é ensinar, haja dedicação ao ensino, o que exorta, use esse dom em exortar. O que reparte, faça-o com liberalidade. O que preside (faça) com zelo. O que usa de misericórdia, com alegria.” Romanos 12:6-8
Os bons gerentes reconhecem as suas limitações.
“Nesse mesmo tempo eu vos disse: Eu sozinho não posso levar-vos.” Deuterenômio 1:9
Os bons administradores planejam com antecedência. A Bíblia diz em Lucas 14:28-30 “Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não se senta primeiro a calcular as despesas, para ver se tem com que a acabar? Para não acontecer que, depois de haver posto os alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a virem comecem a zombar dele, dizendo: Este homem começou a edificar e não pode acabar.”.
2. Gestão e profissionalismo
Há dois aspectos fundamentais numa gestão profissional. Seus agentes devem possuir domínio de conhecimentos por um lado e por outro serem portadores de habilidades especificas. Ambas estas características são adquiridas após longa e contínua aprendizagem na qual se procura dosar a teoria à prática.
Afonso Murad apresenta em seu trabalho Gestão e Espiritualidade, seguindo a classificação de Drucker , alguns princípios basilares da gestão. Eles devem fazer parte do agir cotidiano de qualquer gestor que deseje que sua empresa tenha realmente bons resultados.
Apenas cito sumariamente o que diz Murad na obra citada ( pp. 21ss).
• A capacitar e mobilizar as pessoas para atuarem conjuntamente deve ser a primeira preocupação de qualquer instituição. Deste modo aproveitam-se melhor as forças positivas e as deficiências serão mais facilmente neutralizadas. As qualidades existentes em cada um serão somadas e carreadas para objetivo final da entidade.
• Inserir-se na realidade local, sem que as culturas locais ou regionalismos não sufoquem a identidade da instituição, seus princípios e mecanismos.
• Conhecer a realidade e após estudo com os colaboradores, fixar metas concretas e possíveis de serem executadas.
• Centrar-se no cliente (público-alvo) e não em si mesmas. Focar-se no cliente é conhecê-lo, interpretar suas necessidades tentar solucioná-las, gerando benefícios. O alvo não é agradar o chefe da empresa, mas oferecer ao cliente o que nele necessita. Todos os colaboradores devem então visar o alvo.
• Desenvolver «um efetivo sistema de comunicação, de circulação de informações e de serviços internos» de tal modo que passe a existir uma grande teia no interno da organização. Cada um assumindo o que lhe é próprio, exigindo dos demais o que lhe é próprio, a fim de que se chegue ao objetivo geral.
• Desenvolver constantemente novas habilidades e conhecimentos. Também aqui se pode falar em saber ler os sinais dos tempos. O contexto atual de um mundo globalizado exige esta atualização.

As organizações sociais ou religiosas – se quiserem sobreviver - não podem ser geridas de modo diferente das demais instituições. Gerencialmente elas não são diferentes, mesmo se são de religiosos/as. Devem ser geridas profissionalmente e não empírica ou emocionalmente, o que por vezes acontece entre religiosos. Não se pode, em termos empresariais, dar ouvidos às chantagens emocionais. Há tempo, modos, momentos e lugares para se exercer a caridade.
Um gerenciamento correto fará da organização um instrumento apto, tornando as pessoas que nela trabalham um grupo unido que irá em conjunto realizar sua tarefa de um modo satisfatório.

3. Gestão e hierarquia

Em toda organização deve haver uma hierarquia que partindo de uma base piramidal alcance seu topo numa autoridade principal ou final. Alguém a quem se reportar, alguém que tome as decisões, sobretudo nos momentos críticos porque pode passar qualquer entidade. Claro que este fato não dispensa o trabalho em equipe, dialogal que aproveite a experiência de todos os componentes da comunidade empresarial.
Deve-se combater a burocracia, evitando uma hierarquia inchada que entrave o andamento e agilize e desempenho de todos.
Deve-se observar que numa empresa é muito importante que a organização se ajuste à tarefa que se pretende desenvolver.

« O que determina um grau mais alto na escala hierárquica não é o privilégio ou o jogo político, mas a complexidade do trabalho a realizar e a habilidade de coordenar processos, de forma a conduzir a instituição para realizar bem sua missão».


4. Gestão e mudanças

«Não é impossível reformular uma instituição em declínio, mas um quilo de prevenção é muito melhor que uma tonelada de cura».

Mudar é “abandonar o ontem, promover um aperfeiçoamento organizado e explorar o sucesso”.
Mudar é quase sempre dolorido, torturante, sobretudo para as organizações sem fins lucrativos. Por vezes, uma entidade claramente decadente, já sem sentido ou sobrevivendo escorada pela mantenedora vai adiante capengando e sem forcas só porque temos medo de abandoná-la.
Eis o que diz a respeito A. Murad, citando Drucker:

«Elas têm a tendência de considerar tudo aquilo que fazem como justo, ético e a serviço de uma causa. Assim, não se mostram dispostas a dizer, caso alguma coisa não produza resultados, que seus recursos devem se redirecionados. Todas as organizações sem fins lucrativos necessitam mais da disciplina do abandono organizado do que uma empresa. Elas precisam enfrentar opções críticas».

O abandono nem sempre é modificar, destruir tudo. Pode acontecer que se continue a fazer o mesmo de modo diferente. O fundamental é saber gerir o abandono, como trabalhar sobre ele. Neste caso entra a inteligência, a capacidade do líder. «Se fossemos entrar nisso agora, sabendo o que sabemos, faríamos o que estamos fazendo»?
O aperfeiçoamento organizado deve ser sistemático e contínuo e exige uma gama de produtos e serviços como marketing, assistência técnica, atendimento ao pessoal, informações.
Em terceiro lugar temos a exploração do sucesso. Deve-se valorizar os sucessos obtidos, enfatizá-los. As pessoas mais capazes nos lugares certos, the right man in the right place (o homem certo no lugar certo). Isso é fundamental na pedagogia, na pastoral, na administração de uma obra.
O irmão Afonso, citando o pensamento de Drucker reafirma que a política de mudança é fundamental em qualquer organização. Mudar é deixar o ontem. Não é fácil, mas deve ser feito, quando necessário. Vejamos o que diz A. Murad:

«Alguns colégios católicos, hoje, são inviáveis, por diversos motivos. Há cidades dointerior onde já não há um público que requeira tal tipo de escolas e esteja disposto a pagar por ela. Há também escolas de capital que, hoje estão localizadas em local inadequado, longe de sua clientela potencial. Mas por força da inércia, por amor à tradição, por apego ao patrimônio tangível, não se abandona o ontem. Então os recursos financeiros e as energias são canalizados para aquilo que está no caminho da morte. Algumas organizações irão morrer junto com suas obras agonizantes se não abandonarem o ontem».

O empreendedor que não souber gerenciar não permanecerá por muito tempo em sua empresa, pois ela falirá. O mesmo acontecerá com uma gerência parada, sem iniciativas.
Ducker lembra que o gestor não apenas:

«tomar conta da instituição, mas continuar refletir sobre seu desempenho, seus clientes, seus concorrentes e o real benefício que ela traz para a sociedade. A partir dessa reflexão, tomar decisões e elaborar estratégias de ação a curto, médio e curto prazo».

Num mundo globalizado atualizar a missão da organização ou sociedade exige olhar para além dos próprios muros. Não podemos abrir uma obra e ficar esperando que os clientes venham até ela.

5. Preparar as pessoas

É o que se chama gestão de pessoas. Os talentos humanos são hoje nas empresas modernas, sobretudo nas de serviços, juntamente com a marca e a imagem as principais riquezas.
Elas tem uma grande preocupação em valorizar seus funcionários, que hoje não são mais chamados de empregados ou subordinados, mas de colaboradores. Por outro lado há também notáveis investimentos para prepará-los para os cargos aos quais são destinados. Há simpósios locais, regionais, nacionais destinados a capacitá-los sempre mais. Tudo isto destro de uma programação anual, entremeada de reuniões de avaliações e programações.
O departamento de Recursos Humanos tornou-se cada vez mais importante nas empresas modernas, sobretudo quando se trata de selecionar colaborares para setores estratégicos.
Uma escola não pode admitir um funcionário para um setor administrativo, pedagógico ou mesmo para atender na recepção ou portaria se não conhecer bem seu histórico, sua atuação anterior. Deve-se ter critérios e paciência nas admissões. Por outro lado, o que é muito comum nas instituições religiosas, o gestor não pode trabalhar com o coração, nem se deixar chantagear.
Um funcionário que foi testado, avisado, e não se encaixa é um desserviço para toda a instituição, rebotando os efeitos de seu comportamento, inclusive na caminhada pedagógico-pastoral da instituição.

6. Resistências

Um gestor que queira mudar algo, deve estar preparado também para enfrentar oposições, não só dos próprios pares, mas dos seus superiores, sobretudo se ele não é o dono do negócio. As resistências podem ser a própria mentalidade do gestor, timidez ou medo abandonar o ontem, o despreparo, a cultura institucional, hábitos.
Segundo Murad,

«O núcleo da questão reside na dificuldade em conduzir organizações complexas no atual momento histórico. Acumulam-se fatores paralisantes, que as tornam deficientes tanto na missão humanística quanto no negócio».

Seguindo os passos do pedagogo e gestor marista apresentaremos sucintamente aqui alguns dos fatores paralisantes que podem emperrar a evolução progressiva de uma empresa.

7. Estratégias insuficientes

Vivemos em um mundo de fortes concorrências, por vezes desleais, cada vez mais sofisticadas e mudanças rápidas e imprevisíveis.
O lucro é o objetivo primeiro do capitalismo e para conseguir suas metas todos os demais valores são deixados de lado. O que importa é a geração de riquezas, mesmo que estas se concentrem nos cofres de poucos.
O resultado desta estratégia não será benéfico à grande massa da comunidade, gerando “comunidades de morte, ao invés de comunidades de vida.
Um exemplo dessa dinâmica negativa é a alteração do ecossistema, produzindo os grandes derretimentos das calotas polares, alterando a temperatura do planeta, fazendo aparecer os terríveis e mortais tissunamis, as ondas gigantescas que tanto atemorizam.
A Bíblia nos apresenta alguns casos de estratégias positivas.
Moisés ao realizar a libertação de seu povo do Egito usou de eficaz visão estratégica (Ex 5-10). O mesmo se diga do uso pedagógico de sua liderança em vistas à posse da Terra Prometida (Dt 6-8).
O grande líder judeu tendo como escopo a constituição do Povo de Deus usou do sistema preventivo, antevendo os acontecimentos e tenta solucioná-los rapidamente.
Jesus ao nos a aconselhar a sermos “simples como as pombas e espertos como as serpentes” (Mt. 10,16) está sendo um hábil estrategista. Aconselha-nos a sermos argutos, atentos e a abandonarmos a ingenuidade.
Uma estratégia equivocada leva à “percepção ingênua da realidade, ênfase no patrimônio tangível e investimentos desproporcionais e compreensão equivocada sobre marketing”.

8. Percepção ingênua da realidade

O cenário interno e externo deve ser observado criteriosamente. Simples informações não podem ser base de ações que possam ter conseqüências negativas porque não foram realmente estudas, avaliadas. Não se podem deixar de lado as pesquisas, as opiniões, o ouvir a clientela.
A aventura, o “vamos ver como fica” não pode integrar a agenda de um verdadeiro gestor.
Entre nós, certas bonificações ou bolsas, certas “caridades” por que somos religiosos (padres devem fazer caridade), não passam de ingenuidades ou chantagem emocional da parte de quem as solicita.
Temos que abolir o costume daqueles que se vangloriam de “sempre tirar proveito”, de conseguirem o que desejam “passando lábia”. Infelizmente a astúcia, a manha, a solércia nem sempre são advertidas por nós educadores-pastores.
Um desses pedintes de abatimento com várias parcelas em atraso, não conseguindo o que desejava, volta para a funcionária, quita parte do que devia com juros e correção e diz, “é, quem não chora não mama, mas o tesoureiro é durão”.

9. Patrimônio material. Recursos humanos. Equipamentos.

O patrimônio material não é uma realidade intocável, quando defasado ou em disfunção em relação à missão deve ser revisto, readaptado. Um laboratório, um grupo de colaboradores que estejam entravando o processo, a caminhada devem ser mudados. O coração neste caso não pode, não deve funcionar.
Patrimônio, recursos humanos, equipamentos estão efetivamente unidos ligados missão, ao contexto econômico financeiro, aos resultados finais do investimento financeiro. Por outro lado o investimento em qualquer área deve ter em conta, para a otimização dos resultados, profissionais adequados, competentes. Preparar as pessoas, como vimos acima.

10. Bancando a avestruz

Podemos encontrar gestores com dificuldades financeira que conhecem, vivem o problema de sua instituição, mas vão adiante, contemporizando, escondendo o monstro ou esperando uma ajuda do céu que não vem. Aguardando que a mantenedora, que pode até desconhecer a real situação, escore, socorra, injete recursos na obra em dispnéia e até mude a direção.
Não se pode imitar a avestruz que se obstina a não enxergar o lado desagradável da situação.
O Sistema preventivo, volto a dizer, é um ótimo instrumento de trabalho também para os nossos gestores. Evita que nos tornemos bombeiros, por vezes incapazes de apagar o fogaréu.

11. Auto estima e propaganda

Não adianta divulgar aos quatro ventos que sua instituição é a melhor da cidade ou do interior se, em se tratando de uma instituição educacional, seus professores, alunos e famílias estão desmotivados, inseguros, insatisfeitos. Se a auto estima deles está abaixo do aceitável.
Não adianta gastar com propaganda se por dentro a escola está deficitária em sua estrutura edilícia ou com salas de aulas, pátios, sanitários deixando a desejar. A imagem da escola não se constrói de fora para dentro, mas de dentro para fora.
Devemos ter cuidado com as propagandas enganosas. O gestor e especialmente o educador – pastor deve sempre cultivar a lisura no proceder, a sinceridade, a honradez, a probidade, a honestidade dos atos, a inteireza de caráter. Eles são espelhos não só para os educandos que freqüentam diariamente seus educandários, mas para suas famílias, para a sociedade.